1、技巧:补偿性原则 要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

【资料图】

2、 2、公平性原则 要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

3、 3、透明性原则 薪酬方案公开。

4、 4、激励性原则 要求薪酬与员工的贡献挂钩。

5、 5、竞争性原则 要求薪酬有利于吸引和留住人才。

6、 6、经济性原则 要求比较投入与产出效益。

7、 7、合法性原则 要求薪酬制度不违反国家法律法规。

8、 8、方便性原则 要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

9、 如何提高薪酬管理的满意度 员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。

10、让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。

11、员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。

12、员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

13、 社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。

14、薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

15、 公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。

16、提高公平程度是薪酬管理中的难点。

17、实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。

18、许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。

19、另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

20、 提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。

21、可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。

22、 公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。

23、当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。

24、在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。

25、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

26、具体的步骤是： ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

27、 2、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。

28、它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

29、然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

30、 3、排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。

31、比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是： ①成立岗位评估小组; ②对企业所有岗位进行两两对比; ③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。

32、 ④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总; ⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值; 4、评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。

33、具体做法为： ①成立岗位评估小组; ②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来; ③对每个条款的价值进行打分; ④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

34、 5、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。

35、根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。

36、比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。

37、评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励：人力资本，既是资本，收益就不应该是工资（劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。

38、另外，人力资本还需要获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。

39、表现到高管薪酬的组合就是。

40、李老师认为薪酬管理主要包括以下几点：方法/步骤1/5 分步阅读1.基础年薪：高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。

41、2/52.绩效年薪：也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时性；基础年薪与绩效年薪的确定主要参考市场薪酬水平。

42、3/53.福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费（如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功能在于提高高管的事业成就感与满足感。

43、4/54.效益奖金：利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时性，相当于高管作为“人力资本”的分红。

44、5/55.长效激励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖金、退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大了薪酬杠杆的激励力度和约束力度，其功能在于促使高管行为的长期化，降低代理注意事项许多公司的实践结果表明：与没有员工参加的绩效薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。

45、员工薪酬管理的内容1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计薪酬的管理方法，一般的话会计会管，薪酬的这个方面那主要看公司针对薪酬是怎样规定了的。

46、如果说公司对薪资方面是有规定，那这样是比较好管。

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